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Castigo Máximo

De forma colocada, de paradinha, ou até mesmo à Panenka ou Cruijff, marcaremos aqui a actualidade leonina. Analiticamente ou com recurso ao humor, dentro ou fora da caixa, seremos SPORTING sempre.

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Castigo Máximo

06
Ago20

Polígrafo Sporting


Pedro Azevedo

Pós Editorial do Jornal Sporting ("Polígrafo Sporting CP") publicado por André Bernardo, cumpre dizer que a realidade financeira da SAD do Sporting é a seguinte: em 9 meses de actividade da época 19/20, a Março de 2020, a SAD obteve um resultado (sem venda de jogadores) negativo em €49,2 milhões. Tal compara com prejuízos (igualmente sem venda de jogadores) de €42,8 milhões em Março de 2019 e de €27,4 milhões em Março de 2018. Anualizando a perda anual e expurgando o efeito pandemia nos custos (corte nos salários nos últimos 3 meses de 40% com consequente reposição de 20% por via do recomeço do campeonato), o resultado anual sem venda de jogadores andaria à volta (para mais, devido á eliminação precoce das provas europeias) de €66 milhões. Acresce que a incerteza quanto à bilhética em 20/21 e a não qualificação directa para a fase de grupos da Liga Europa poderão elevar este valor deficitário para cima de €75 milhões.

 

Vejamos agora do ponto de vista do activo intangível, o valor do nosso plantel. Independentemente dos valores em queda apresentados no Balanço, e na medida em que os activos provenientes da nossa Formação têm um valor contabilístico próximo de zero, procurei a avaliação do Transfermarket como valor absoluto e comparativo mais fidedigno. Ora, o valor actual do nosso plantel para o Transfermarket é actualmente de €115,1 milhões de euros, uma descida acentuada face aos €211,1 milhões de euros verificados no início de 18/19 ou os €259 milhões observados no início de 17/18.

 

Conclusão: o nosso défice estrutural nos Resultados (sem venda de jogadores) aumentou 15% face a 18/19 e 79,6% quando comparado com 17/18. Paralelamente, os nossos activos depreciaram-se fortemente (45,5% face a 18/19, 55,6% perante 17/18). Ou seja, em 17/18 o nosso rácio de cobertura do défice de resultados por via da venda de jogadores era de 4,82 vezes, em 18/19 (consequência de Alcochete e opção de não aproveitamento de várias gerações da Academia e concomitante não diminuição dos Custos face à não-qualificação para a Champions) baixou para 3 vezes e no final de 19/20 (após 15 jogadores comprados!) é apenas de 1,71 vezes (57,3% do valor total do plantel, não esquecendo ainda que o Sporting não é detentor de 100% dos direitos económicos de diversos jogadores que compõem o seu plantel). É este o rastro de destruição de valor na SAD. E é muitíssimo preocupante, obviamente. 

 

Sem lendas e narrativas, com honestidade intelectual e apenas baseando-se em indicadores irrefutáveis extraídos dos Relatórios&Contas, este é o polígrafo de "Castigo Máximo" aplicado ao Sporting Clube de Portugal. Porque verdadeiramente assumir a responsabilidade das consequências das decisões tomadas no Sporting é aceitar os tremendos erros do passado e mudar de vida. Não é branquear o passado e com soberba imaginar os sócios do Sporting como menores do ponto de vista intelectual e como tal facilmente manipuláveis. Quem age assim não merece ter mais tempo à frente do clube para depois o desperdiçar ingloriamente.    

 

P.S.1. Em relação ao desempenho desportivo nem vale a pena falar...

P.S.2. O Sporting Clube de Portugal gasta de mais (€70M vs €18M em custos com pessoal, €105M vs €31M em gastos gerais) para andar a discutir taco-a-taco com o Sporting de Braga.

09
Jul20

Ped Talks

Sustentabilidade


Pedro Azevedo

O futebol, pese a sua idiossincrasia, do ponto-de-vista da gestão tem semelhanças com outros negócios, outras indústrias. Veja-se o caso da indústria farmacêutica: a maioria dos recursos são alocados a R&D ("research&development", pesquisa e desenvolvimento). Ora, o modelo de sustentabilidade que preconizo para o Sporting, que assenta na Formação, pressupõe o necessário investimento nesses vectores de crescimento como forma de obtenção de rendimento desportivo e, simultaneamente, resultados financeiros. Pesquisa é encontrar desde cedo um conjunto de jogadores muito jovens com algo de distintivo, um dom diferenciador, que possam integrar as nossas escolinhas/escalão de infantis. Para isso, precisaremos de técnicos com especiais características de detecção de talento. César Nascimento ou Osvaldo Silva eram homens com uma sensibilidade especial para isso e, literalmente, fizeram escola. Adicionalmente, tem de se criar uma base alargada de contactos, de forma a que se possa chegar primeiro. Nesse processo, uma boa rede de olheiros é necessária. A utilização de antigos jogadores que vivam nos diversos distritos do país, o aproveitamento do conhecimento no terreno dos núcleos regionais e a informação proveniente das várias escolinhas (franchisadas) do clube é essencial. Detectado o talento, segue-se o contacto com o jovem e seus pais. É necessário convencer os progenitores de que o Sporting é a melhor opção para o futuro do seu filho. Não é de ânimo leve que um pai entrega um filho a um clube, principalmente quando o agregado familiar vive muito longe de Alcochete. Há a questão dos estudos, a dor do afastamento para quem vive longe, a questão da mobilidade para quem está mais próximo, a escolha do melhor clube. O Senhor Aurélio Pereira sempre se destacou pelas garantias que oferecia aos pais, capacidade de persuasão e sentido de responsabilidade, para além das suas capacidades organizativas e dons de prospecção de talento. Certamente tem feito escola, mas o Sporting tem vindo a atrasar-se face à concorrência essecialmente devido à escassez de recursos alocados aos olheiros e rede de prospecção, mas também devido ao isolamento de Alcochete face à rede de transportes. Enquanto o Seixal está a 15 minutos de barco de Lisboa, o acesso a Alcochete é bem mais complicado. Menos mal, finalmente parece haver uma aposta nos jovens na equipa principal, algo que poderá trazer benefícios ao clube também por via de uma alteração da percepção que os pais terão sobre as oportunidades que serão dadas aos seus filhos de virem a jogar pela equipa principal.

 

Bem sei que a primeira lei económica enuncia que os recursos são escassos, mas é exactamente por isso que se devem estabelecer estratégias de gestão desses recursos. Se há investimento que possa ter elevado retorno é o efectuado na Formação. Temos de investir para podermos detectar primeiro. Por outro lado, há que pensar noutras opções para além de Alcochete. Este é um local físico (os terrenos, inclusivé, ter-se-ão valorizado com a perspectiva do aeroporto e procura imobiliária geral), importante é a propriedade intelectual que temos nos nossos quadros, pelo que me agradaria uma solução alternativa eficiente do ponto-de-vista de transportes e escolas, que não roubasse tanto tempo aos jovens e suas famílias.

 

Adicionalmente, cumprida a fase da pesquisa, entramos no Desenvolvimento. O Sporting tem de ter um conjunto de técnicos com capacidade formadora, tanto a nível futebolistico como humano. A Cultura Sporting começa aqui. Nas atitudes, nos comportamentos, na divulgação do que é o Sporting, a sua história, os seus heróis, os valores do clube. O rendimento escolar também deve ser monitorizado regularmente. Entrando na questão desportiva, é fundamental que haja um plano de desenvolvimento por jogador. Que passe pela componente física (uma previsão de crescimento pode dar dicas sobre a posição a ocupar futuramente no terreno), táctica (só nos escalões competitivos) e técnica. Nesta última vertente, verificamos que poucos jovens chegam a idade adulta com boa técnica de remate, com o pé ou de cabeça. É mais vulgar vermos aparecer jogadores com velocidade e capacidade de finta, com recepção orientada e passe, mas bons rematadores escasseiam. Existem exercícios específicos que visam melhorar o desempenho de remate, seja com os pés ou a cabeça. A correcta orientação do corpo e a distância do pé para a bola saem beneficiados dos conhecimentos existentes sobre física, exercícios de foot-volley que estimulem o último toque de cabeça (de cima para baixo, junto à rede) ajudarão a aprimorar a técnica do cabeceamento (popular na escola do Ajax), pelo que haverá, certamente, trabalho a desenvolver nessa área. Mais uma vez, é curial dotar recursos. Precisamos dos melhores técnicos, dos melhores formadores e temos de reforçar essa equipa e não estar permanentemente a perder referências para o nosso rival de Lisboa.

 

Não nos podemos esquecer que o Sporting é um clube, pelo que a prioridade deve ser dada ao desempenho desportivo. Nesse sentido, a filosofia deve ser formar para ganhar e não formar para vender. Se tivermos custos controlados, o que advirá de uma aposta na Formação, a pressão sobre a venda será muito menor, pelo que o clube só terá de vender mediante uma vantagem considerável para si e para o jogador.

 

Olhando para o nosso R&C e desde a entrada em cena do contrato com a NOS verificamos que o valor das nossas Vendas e Prestação de Serviços andará actualmente à volta dos 75 milhões de euros. Ultimamente a entrada na Champions tem-se tornado mais difícil dada a descida no ranking da UEFA de Portugal. Todavia no final da próxima época voltarão a qualificar-se automaticamente dois clubes portugueses para a fase de grupos da Champions, havendo ainda a possibilidade de um terceiro clube se qualificar caso ultrapasse duas eliminatórias. Ainda assim não deveremos em termos orçamentais dar por adquirida a entrada na Champions, pelo que os custos devem por uma questão de prudência ser indexados apenas à participação na Liga Europa. Assim, considerando 75 milhões como o total dos Proveitos, discriminando teríamos cerca de 25 milhões de DireitosTV, 15 milhões de bilheteira e bilhetes de época, 15 milhões de publicidade e patrocínios e 10 milhões como receitas de distribuição da Loja Verde e outros e 10 milhões da Liga Europa como principais itens. De seguida, indexaria os Custos Operacionais aos Proveitos Operacionais, adoptando uma política de Resultado Operacional ZERO. Atendendo a que gastamos cerca de 30 milhões anuais em Fornecimentos e Serviços Externos (FSE), mais 5 milhões são consumidos em Provisões e cerca de 70 milhões são gastos em Custos com Pessoal, torna-se claro que teremos de apertar o cinto. Deste modo proponho um corte nos FSEs para 20 milhões e uma descida dos Custos com Pessoal para 45 milhões, que se juntariam a custos de mercadorias vendidas e depreciações de cerca de 10 milhões. Este valor de Custos com Pessoal parecendo baixo, ainda assim estaria em linha com o valor gasto na melhor época de Jorge Jesus no Sporting (15/16, 2º lugar, 48,8 milhões) e quase o dobro do que foi gasto no tempo de Leonardo Jardim (2º lugar, 25 milhões) ou Marco Silva (3º lugar, 25,1 milhões). Estou certo de que com a eliminação da recorrente redundância na contratação de jogadores em quantidade, que implicam investimento elevado (50 milhões num ano) e aumentam os custos salariais, bem como com uma maior aposta na Formação (no seu primeiro contrato, os jovens usufruem de uma retribuição relativamente baixa), a poupança face à extravagância que foi o custo anual incorrido nestas últimas 3 épocas nos permitirá encaixar os Custos com Pessoal num patamar de Sustentabilidade, sem prejuízo de continuarmos competitivos (não reduziria os custos com as modalidades). Assim, regressariam alguns dos jogadores emprestados, pelo que só iríamos ao mercado buscar 2-3 jogadores de qualidade indiscutível (proponho até que estatutariamente haja um limite ao número de contratações, o que não só nos faria poupar recursos financeiros como promoveria as compras em qualidade em vez de aquisições por catálogo e a grosso). Teremos de fazer mais, mas principalmente melhor, com o orçamento que temos, ainda assim, repito, quase o dobro do disponibilizado a Leonardo Jardim, técnico que se classificou em segundo lugar no campeonato nacional. Partindo de uma Resultado Operacional zero, e mesmo contando com um valor de amortizações anuais (15/20 milhões) do plantel e custos financeiros que têm vindo a subir, seria possível a obtenção de consistentes resultados de exercício positivos, recorrendo a alguma venda quando não atingido o objectivo da Champions, pelo menos até que não se consiga elevar os Proveitos provenientes das vendas de gamebox e do merchandising das lojas do clube. Com esta política e também afectando parte dos rendimentos anuais do contrato da NOS, estou convencido de que se conseguiria uma redução do Passivo em cerca de 25% bem como a recompra total das VMOCs, objectivos que seriam materializados nos próximos 4 anos.  

 

Uma Sociedade com este tipo de performance financeira (e, estou em crer, também desportiva) será altamente atractiva para investidores. Defendo que o Sporting deve ter uma boa relação com todos os stakeholders, mas também que deve aumentar ao máximo a sua participação por via da recompra das VMOCs. Para a Holdimo, entre ter 30% da actual realidade ou ter 10% de uma sociedade bem gerida e com resultados de exploração interessantes, certamente seria mais vantajosa a segunda opção. Estas coisas devem ser conversadas, olhos nos olhos, numa relação que se pretende sadia entre as partes, mas sempre tendo em consideração o superior interesse do Sporting Clube de Portugal.

 

Adicionalmente, é para mim importante que o Sporting seja visto como um clube que aplica boas práticas e transparente, pelo que gostaria de erradicar todo o ruído históricamente existente à volta das transferências de jogadores e credibilidade de entidades que se relacionem com o clube. Assim, constituiria um Comité de Compliance, independente, composto por personalidades com provas dadas, que pudesse analisar "in loco" todas essas questões (que só chegam ao Conselho Fiscal e Disciplinar mais tarde), emitir o seu parecer e as suas recomendações e inclusivé ter o poder de veto em determinadas negociações. Para além disso, caberia a esse Comité rever todo o tipo de procedimentos existentes no clube, códigos de conduta (colaboradores, sócios, claques) e propor medidas que ajudem à transformação do futebol português (código de ética do agente desportivo...), algo que tenho vindo a abordar em Posts anteriores.

 

Penso que a visão para o clube e para a SAD deve ser comum. Por isso, entende que o presidente do clube deve, também, ser o presidente da SAD. Com a criação de orgãos que vão reforçar a transparência da(s) instituição(ões), julgo que ficam asseguradas as condições para que tudo corra pela normalidade. Adicionalmente, proporia em Assembleia Geral uma limitação de mandatos do presidente do clube a 2 mandatos e uma maioria absoluta como condição necessária para eleger um presidente (hipótese de uma 2ª volta). Com isso pretenderia evitar o sempre problemático apego ao poder e estimularia o trabalho em equipa e, correndo bem os mandatos, a preparação de novas lideranças, sujeitas obviamente ao escrutínio dos sócios. Por outro lado, uma maioria absoluta daria a um presidente outras condições de governabilidade. Um clube onde haja muita dispersão de votos é um clube fragilizado. Gostaria também que fosse claro que não me revejo na forma como sucessivos presidentes veem ideias diferentes. O clube é de todos e quem lidera "está" presidente, não "é" presidente. Defendo um clube renascentista, em que fluam as ideias e a participação dos sócios. Nesse sentido, convidaria todos os candidatos eleitorais, bem como profissionais que efectivamente se destaquem pela sua competência e seriedade em diversos sectores de actividade, para um Conselho Consultivo que se reuniria com uma periodicidade trimestral (igual à publicação das contas). A ideia seria envolver mais pessoas num bem que é comum, de todos, de forma a haver uma efectiva representatividade do Universo Leonino, procurando também trazer para o seio do clube sangue novo

 

O Sporting precisa de maiores proveitos e entendo como importante a dinamização dos núcleos nesse sentido. Estes são um bom canal de vendas (para além da bilhética) e potenciadores de negócios para o clube. Estão nas regiões e devem estar ligados ao tecido económico das mesmas. Poderão servir para aumentar o número de associados, incrementar as vendas de produtos e serviços do clube e como polo aglutinador de patrocinadores para o clube através do conhecimento das forças vivas da região e suas necessidades de promoção das marcas. Deveriam ter Promotores comerciais, pagos à comissão, na venda de produtos/serviços, num modelo que poderia atribuir um "fee" maior ao núcleo, ficando estes responsáveis pelo pagamento dos comerciais, ou um "fee" menor, assumindo o Sporting os compromissos com esses comerciais. Gostaria que um dia nos fosse mostrada uma discriminação dos proveitos obtidos na Loja Verde, Rua Augusta, "on-line sales" e outros canais, de forma a perceber de que forma se podem melhorar as vendas nos diversos canais de distribuição. Nos escrutínios eleitorais, os sócios espalhados pelo país poderiam votar directamente num núcleo próximo da sua residência (haveria um pré-determinado número de núcleos envolvidos no processo eleitoral), recenseando-se junto deste para o efeito. Um voto electrónico presencial, com delegados das várias listas presentes, observadas as necessárias garantias de fiabilidade e integridade do sistema. 

 

Gostaria que o Conselho Directivo do clube tivesse um Pelouro da Juventude. Para quem não pratica desporto federado no clube e é jovem, a oferta é pouco mais do que umas idas ao estádio ou pavilhão para apoiar as equipas do clube. A juventude não são só as claques (muitos deles já avôs) e temos de estimulá-los. Olhando para as novas tendências e para a emergência dos desportos radicais, o Sporting poderia abrir as portas para quem se quisesse iniciar em modalidades como o kite-surf, escalada, paraquedismo, à semelhança do já ocorrido com o surf (também alvo de proposta minha em Julho de 2018), actividades pagas e com um custo mais baixo para novos associados, iniciativa que creio iria contribuir para chegarmos a mais sócios e mais cedo. Adicionalmente, e em conjunto com a Fundação Sporting, estimularia programas de voluntariado para jovens, em acções de responsabilidade social.

 

Em relação à relação do clube com os seus sócios, proporia o seguinte:

  •  CRM Sporting: os sócios têm diferentes competências, trabalham em diferentes sectores de actividade, têm skills que podem ser úteis ao clube e à sua Direcção. A partir do momento em que é extinto o Conselho Leonino, ainda mais importante é explorar o conhecimento que estes sócios têm sobre matérias específicas, podendo e devendo a Direcção pedir-lhes apoio na implementação de certos projectos ou, simplesmente, via algum conselho que possa ser dado, sempre em complemento das equipas de colaboradores do Sporting. Para que a Direcção possa conhecer melhor os seus sócios tem de promover um novo cadastramento dos mesmos (os dados preenchidos aquando da adesão são insuficientes). Proponho que se olhe para as melhores práticas da banca, a qual tem hoje em dia um formulário obrigatório denominado Know Your Customer (KYC), que inclui dados complementares (profissionais e áreas de interesse). Depois é adaptá-lo à relação entre um clube e seus sócios (os dados patrimoniais já seriam talvez intrusivos) e lançá-los numa plataforma CRM. No passado, criei uma de raíz através do Microsoft Dynamics, a custo muito baixo. Outro aspecto relevante é esta ferramenta também permitir fazer uma segmentação dos sócios, por "bucket" etário, geografia, profissão, interesses, etc, adaptando a nossa oferta de produtos/serviços a cada segmento. Preocupação que tenho nesta matéria: Protecção de dados. Associado ao CRM, geralmente existem diferentes níveis de prioridade de acesso aos dados do cliente/sócio. Alguns dados deveriam permanecer confidenciais para todos os colaboradores e só poderiam ser acedidos pelo Conselho Directivo/Conselho de Administração e pelo Director de Marketing. Tenho um exemplo muito desagradável no passado, com outra Direcção, quando, através de um Contact Center, uma determinada companhia de seguros começou a ligar-me diariamente e às horas mais impróprias (durante reuniões e/ou à hora do jantar) no sentido de que lhes comprasse um  determinado produto. Isto durou meses - todos os dias ligavam-me pessoas diferentes - apesar de, desde o início, ter referido não estar interessado. Quando lhes perguntei como tinham obtido os meus dados referiram-me que o Sporting lhes tinha vendido a base de dados dos seus sócios. Fiquei indignado é só não tomei uma providência por ser o meu clube do coração (já não me recordo - sou sócio há 40 anos - se aquando da filiação havia algum campo que permitisse a transmissão de dados, mas sendo eu menor na altura duvido que isso fosse legalmente permitido). 
  •  Provedor do Sócio/Secretário Geral: não sei se existe; no site, em lugar de destaque, não consta. Como podem os sócios encaminhar sugestões para o clube? Ou queixas sobre um determinado abuso por parte do clube? Seria importante, em ambiente fechado ou aberto a outros sócios, os sócios terem um espaço onde pudessem apresentar sugestões de melhoria de determinados serviços ou ideias, visões, para o futuro do clube. O tipo de conteúdo é diferente de uma Linha de Apoio, pelo que deveria haver um canal próprio, "on line", criado para o efeito.  
  • Sócios - iniciativa Glória do mês: iniciativa que visaria homenagear mensalmente um atleta que pelo seu palmarés e comportamento social tenha sido uma referência dos valores que apregoamos. Do futebol ao atletismo, do hóquei ao basquetebol, do andebol ao futsal e restantes modalidades seria prestada homenagem a essas figuras, o que permitiria aos mais jovens tomar consciência de quem foram essas pessoas e aos mais antigos recordá-las com saudade. Armando Marques (tiro), vice-campeão olímpico (quem conhece?), Chana (hóquei, campeão do mundo, para mim, ainda melhor que Livramento, quem conhece?), Rita Villas-Boas (trampolins, vários títulos, quem conhece?). Isso permitiria às pessoas, durante esse mês, tomar contacto com a história desse atleta e da sua modalidade, com peças na SportingTV, jornal do Sporting, Site do clube e iniciativas próprias no Estádio José Alvalade e no Pavilhão João Rocha antes dos jogos das nossas equipas, reforçando o orgulho de ser Sporting e o "awareness" sobre uma modalidade específica.  
  • Stock-out Loja Verde: mensalmente, haveria um dia com preços bastante mais baixos, com colecções "retro" de outras épocas, vendidas a preço muito acessível. 
  • Dia de Sporting: trabalho de pré-época, de conjugação dos calendários dos jogos no Pavilhão com os jogos no Estádio, permitindo maior afluência de público, envolvendo famílias. Criação do Pack Dia do Sporting, de bilhete único para utilizar no estádio e pavilhão, no mesmo dia. 
  • Sócio do mês: em todos os jogos em Alvalade, o Conselho Directivo (por mérito ou por sorteio, critério a definir) escolheria alguns sócios, os quais teriam direito a assistir aos jogos em Alvalade com a sua família (4 pessoas, p.e.), entrar em campo com as equipas, dar um pontapé de saída simbólico, receber uma bola autografada por todos os jogadores e treinadores, efectuar uma visita guiada a Academia e Museu, participar nas homenagens ao atleta do mês (Glória), entrevistas a SportingTV e Jornal do clube dando conta da sua experiência de envolvimento com o clube. Nota: poucos sócios reunem condições para terem a familia com eles nos jogos durante toda a época. Só aqui em casa somos cinco, pelo que se torna incomportavel caso não queiramos naturalmente discriminar qualquer dos filhos. 
  • Colecção de cromos GLÓRIAS do SPORTING: uma colecção de cromos digital (com um chip que possa ser lido em aplicativo) com os craques de todos os tempos do nosso clube e vendida na Loja Verde;
  • Site do Sporting: carece de urgente reformulação. Paupérrimo em termos de conteúdos e da sua actualização (procurar as equipas de Formação é um exercício surrealista). É muito pobre, tem muito poucas referências à nossa história e à dos nossos atletas e é pouco funcional e interactivo (a não ser para pagamentos de quotas ou gamebox). Aqui há tempos, um nosso comentador (JHC) deu conta de um site brasileiro, "Esquadrão Imortal", que faz mais jus à carreira de Peyroteo e dos 5 Violinos do que qualquer publicação leonina (exceptuando os livros de Fernando Correia). No mês dedicado a um atleta, poderiam ser incluídos no site peças diárias sobre todos os relevantes atletas dessa modalidade onde o homenageado se destacou. 

 

Há muita a fazer a nível de merchandising do clube. O merchandising é um elemento essencial na afirmação de uma marca. Na minha opinião, não faz sentido o Sporting abrir uma loja na Rua Augusta, de dimensão bem mais reduzida do que a que o Benfica tem na mesma rua, apenas dois quarteirões abaixo. Aquilo que deveria ser considerado como muito positivo – abertura de uma loja numa zona com enorme circulação de pessoas, muitas delas de cidadania estrangeira, aspecto importante na internacionalização da marca – acaba por ficar indelevelmente marcado pela comparação pela negativa face a um rival, algo facilmente percepcionado por qualquer transeunte e que põe em causa a imagem do Sporting como a maior potência desportiva nacional. Se queriam competir na mesma zona não poderiam ter arranjado um espaço pelo menos de dimensões idênticas às do rival? Estas coisas têm de estar integradas com a estratégia de afirmação do clube e serem transversais a todos os pelouros atribuídos no CD/CA. Outro aspecto que tem vindo a ser negligenciado: os estágios de pré-época na Suiça não têm sido aproveitados para divulgar a nossa marca internacionalmente, nem para satisfazer a procura dos emigrantes portugueses. Por incrível que pareça, o Sporting não transportou nenhum material de merchandising consigo nestas viagens onde foi visível a presença de vários emigrantes com camisolas desactualizadas. Dado que a equipa actuou em diversas cidades suíças, porque é que o Sporting não fez deslocar um camião itinerante da Loja Verde? O mesmo se aplica aos nossos jogos fora de casa, em Portugal, que também não costumam ter a presença de qualquer merchandising do clube, algo que acaba por ser um sonho para a contrafacção. Gostaria de abrir mais lojas do clube em diversas zonas geográficas do país. Não podemos pensar no universo de sócios apenas nos momentos eleitorais, temos de pensar primeiro nos 3-3,5 milhões de adeptos espalhados pelo país e dotá-los de oferta do clube.

 

(Vou continuar a publicar aqui as minhas ideias para o clube. Gosto de transparência e penso que as pessoas devem ser informadas sobre as intenções de quem apresenta ideias para o clube, de forma a não serem instrumentalizadas. Com toda a franqueza, até há 2 anos atrás nunca tinha estado no meu pensamento qualquer ambição no meu clube que não fosse o apoio incondicional às equipas das suas várias modalidades, mas a boa receptividade e o incentivo por parte de vários Leitores do que fui escrevinhando acabou por me fazer reflectir maduramente sobre o assunto e tomar uma posição. Por isso, sem tacticismos nem receios, não escondo o meu interesse num futuro acto eleitoral, mas para mim o mais importante será sempre o clube poder aproveitar as ideias dos sócios (se quem dirige nelas vir algum valor) e as colocar em prática para o bem de todos os que partilham este amor pelo Sporting. Por isso continuarei a disponibilizá-las aqui, à semelhança do que fiz em Julho de 2018. As PED Talks voltarão com a "Sustentabilidade do Futebol Português".)

 

PED Talks - Princípios, Estratégia, Desporto

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06
Jun20

Formar para rendimento


Pedro Azevedo

O lançamento por Ruben Amorim de vários jovens da nossa Formação tem de ser encarado como um sinal de esperança. No entanto, para que esse presságio se venha a mostrar consistente ao longo do calendário gregoriano é necessário mudar de paradigma. Não podemos formar jovens para os vender antes do tempo em nome da urgência de suprir o défice substancial da Demonstração de Resultados, o que acabará por suscitar novas investidas ao mercado como forma de reposição de activos e concomitantes custos associados. Não, esse paradigma está totalmente errado. O que deverá ser promovido, isso sim, é o aproveitamento desses jovens em nome do seu rendimento desportivo individual e contribuição para o rendimento desportivo colectivo.

 

Nos primeiros anos, o custo em salários desses jovens é reduzido. Isso ajuda a manter a folha de pagamentos da SAD em níveis sustentáveis. Tendo esse jogador rendimento desportivo, a sua relação custo/benefício será muito interessante para nós. Acresce que, dado o tempo passado connosco, o conhecemos bem. Sabemos como treina, como se comporta extra-futebol, o que precisa de ser desenvolvido. Logo, vender esse jogador prematuramente será um erro, ainda que possa proporcionar um proveito no imediato. Acresce que a nossa história está cheia de exemplos de má utilização do dinheiro proveniente da venda de jovens promissores, geralmente usado em "contratações cirúrgicas" que são como operações de coração aberto ao leão. Por isso, formar para rendimento (desportivo) deve ser o nosso paradigma. Depois, sim, a partir do momento em que o jogador mostre um rendimento superlativo e atraia a cobiça de grandes clubes, deveremos equacionar a venda. Nesse estádio do seu desenvolvimento o ordenado poderá já ser pesado para nós e haverá novas soluções na linha de produção prontas a serem testadas, pelo que um proveito extraordinário será bem-vindo. Igualmente, será uma forma de proporcionar a oportunidade de independência financeira a esse produto da nossa formação. 

 

A aposta na Formação tem de ser estratégica e não aquilo a que se recorre quando já falharam todas as outras soluções. Se for este último o caso, verão que tal aposta não perdurará no tempo. Desde logo, porque será necessário vender rapidamente para fazer dinheiro e assim colmatar o buraco de tesouraria (e da conta de exploração) deixado por políticas anteriores. Também porque acabarão por chegar jogadores de fora para substituir os nossos formandos, voltando-se à situação inicial.

 

Uma política desportiva estrategicamente assente na Formação assegura custos controlados. Esse é um ponto de partida muito importante. Depois, permite que se vá ao mercado apenas procurar qualidade extra (2-3 contratações) e não comprar em quantidade. Tal manterá os custos com pessoal em níveis saudáveis/sustentáveis, fará baixar as Amorizações e reduzirá os custos financeiros inerentes ao Passivo ou a operações de antecipação de receitas (proveitos). Também tornará gerível a dívida a Fornecedores. Além disso, esse núcleo duro de jogadores que conhecemos bem, mesclado com a qualidade importada, com alguns anos de amadurecimento poderá assegurar o sucesso desportivo. Ora, o segredo do negócio é a manutenção de custos controlados, pois é isso que nos permitirá ir consolidando, ano após ano, uma equipa e não ter a pressão de alienar direitos económicos de jogadores. Vendendo prematuramente e não deixando crescer os nossos leõezinhos, não será possível que o seu crescimento individual se traduza no crescimento da nossa equipa de futebol e nos seus resultados desportivos. Por isso, formar para rendimento (e para ganhar) é a opção. Formar para venda, aquilo que se retira de cada nova intervenção pública dos nossos dirigentes, será redutor e acabará por traduzir toda a aposta desde cedo (na Academia) na Formação num castigo de Sísifo. E já nem toco aqui com desenvolvimento no efeito nefasto para a nossa Cultura ou identidade de se enraizar nos nossos jovens a ideia de que estão a prazo e que o Sporting é apenas um trampolim para outros voos, o que talvez justifique uma relação dos nossos formandos com o clube que os adeptos gostariam que fosse de outra forma. 

 

P.S. Se muitos ficaram surpreendidos com o valor de venda de Thierry Correia, talvez o sentimento não tenha sido o mesmo após a chegada, por empréstimo, de Fernando, Bolasie e Jesé. Façam as contas todas, ordenados, comissões e pagamentos a clubes incluídos, e depois vejam qual foi o resultado líquido (financeiro) destas operações, já que quanto ao resultado desportivo estamos conversados.

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01
Jun20

As contas da SAD

3º Trimestre de 2019/20


Pedro Azevedo

Nos 9 meses compreendidos entre 30 de Junho de 2019 e 31 de Março de 2020 a SAD do Sporting registou um lucro de 30,1M€. Esta é a boa notícia e aquilo que fará "soundbyte" em jornais e televisões. No entanto, uma leitura cuidadosa do R&C mostra que sem venda de jogadores a SAD teria perdido 49,3M€ neste período, na medida em que as vendas de jogadores (expurgadas do valor das comissões) tiveram um impacto líquido positivo de 79,4M€. 

 

É certo que Zenha continuará a dizer que as vendas de jogadores fazem parte da actividade operacional da SAD, algo com que estou em perfeito desacordo (são receitas extraordinárias, não ordinárias) - não significa que não vendemos 1-2 jogadores por época, se for bom para o clube e para o jogador, mas o Sporting é um clube de futebol que procura resultados desportivos e não uma "trader" de futebolistas - , desvalorizando assim o défice estrutural existente (cerca de 70M€/ano). No entanto, a realidade apresta-se a bater de frente com esta teoria porque já praticamente foram vendidos todos os jogadores com valor significativo e as compras efectuadas no mercado (15) não permitiram uma reposição de qualidade mínima que garanta futuros encaixes na ordem do que aconteceu nestes 9 meses. Adicionalmente, a má época desportiva mostra à evidência a consequência desta política de compras em quantidade e vendas de qualidade. Compreende-se por isso a necessidade que a SAD sentiu de contratar um treinador para tentar rendibilizar jogadores nos meses que faltavam para acabar a época. A SAD tinha perfeita consciência do desequiíbrio profundo previsível das contas em 2020/21.

 

Comparando os 9 meses de 2019/20 com o período homólogo de 2018/19, verificamos que quase todas as rúbricas da Demonstração de Resultados pioraram. Assim, os Proveitos Operacionais desceram 1,7M€, os Gastos Gerais, contrariando tudo o que se vai lendo por aí, subiram mais 3,2M€ e os Custos Financeiros cresceram 4,1M€. Apenas as Amortizações tiveram um impacto positivo, descendo 2,8M€ (justificado pela venda de alguns dos jogadores mais valiosos). Isto para além obviamente do Rendimento proveniente da Vendas de Jogadores, que incrementou em 42,5M€.

 

Decompondo a rúbrica de Gastos Gerais, é possível observar um crescimento dos Fornecimentos e Serviços Externos em 3M€ e das Provisões e Perdas por Imparidade em 4,5M€. Os Custos com Pessoal desceram modestamente e nada de acordo com notícias postas a circular, reduzindo-se em cerca de 3M€. Sendo certo que a nível de remunerações houve uma descida de 7,8M€, o valor das indemnizações pagas cresceu 5M€. Controversamente, a SAD estabelece a habitual narrativa de que poupou 35M€ para o futuro, desconhecendo-se quais os contratos a que se refere e se nesse valor estão incluídas vendas normais de mercado. No fundo, é como se todos os Sportinguistas tivessem de estar gratos por a administração Varandas já ter tido 6 treinadores (mais respectivas equipas técnicas), dois deles provisórios com ou sem tarefas, desde que tomou posse.

 

Em termos de Balanço, o Passivo decresceu cerca de 24M€ face a Março de 2019 e cerca de 21M€ vs Junho de 2019. Já o Activo cresceu cerca de 4M€ face a Março de 2019 e cerca de 9,3M€ vs Junho de 2019. Mais uma vez à superfície tudo parece estar bem, mas quando entramos no detalhe a sensação é oposta. Comecemos pela rúbrica Fornecedores: o valor em dívida já ascende a 70,4M€, dos quais 61,9M€ são para pagar até 1 ano. De destacar que só nos Fornecedores Correntes (até 1 ano) as responsabilidades cresceram 18,4M€ desde Março de 2019 e 14M€ face a Junho de 2019, o que aumenta significativamente o garrote de tesouraria da Sociedade nos próximos tempos. Por outro lado, do lado do Activo é visível o enfraquecimento geral do nosso plantel de futebol (Activo Intangível), com o valor contabilistico a desvalorizar 16,9M€ desde Março de 2019 e 22,5M€ face a Junho de 2019. Aliás, o valor actual contabilistico do plantel (66,7M€) é pela primeira vez que me lembre inferior ao défice de exploração anual (sem venda de jogadores) da SAD (cerca de 70M€), o que mesmo considerando que os jogadores da Formação têm um valor residual não deixa de ser absolutamente perturbante. Ainda no Activo, a rúbrica Clientes (valores a receber, até 1 ano) não cresceu na proporção das responsabilidades para com Fornecedores, subindo apenas 2,3M€ face a Junho de 2019 e 10,2M€ versus Março de 2019

 

Olhando para a rúbrica de Clientes é também possível verificar que o Manchester United já só nos deve cerca de 27M€ (de um valor acordado de 55M€), o que contraria aquilo que o jornal O Jogo, citando fontes não identificadas do Sporting, em tempos difundiu, transmitindo que no acordo com o Man U só haveria recebimentos a partir de 1 ano, algo perante o qual logo manifestei a minha estranheza. Outros jornais também haviam deixado a entender que o Manchester não tinha pago nenhuma tranche ainda, ficando até a ideia no ar de que poderia ter incumprido. Enfim, em nome do superior interesse do Sporting não abramos mais o véu numa matéria (mais uma) onde os sócios andam a ser desinformados e/ou a ouvir meias verdades (para ser simpático). 

 

No que diz respeitos aos principais credores do Sporting, para além do Braga (Ruben Amorim, 12,3M€) e Slovan Bratislava (Sporar, 4,75M€), as maiores dívidas são a empresários. De entre estes destaca-se Jorge Mendes e a sua Gestifute com 10,9M€ a receber, seguido da Positionumber do empresário de Bruno Fernandes, com 3,9M€ e da D20 Sports, de Deco, com 2,5M€ a haver. 

 

Em termos de Caixa, o valor dos Depósitos Restritos (para pagamento de VMOCs) continua inexpressivo (623.000 euros), registando-se agora um valor aproximado de 13M€ em depósitos à ordem, o qual temo que seja sugado rapidamente pelo pagamento de salários.

 

Finalmente, olhando para as Entidades Relacionadas, verificamos que a dívida do Sporting à SAD continua a aumentar, saldando-se agora num valor de 16,2M€, mais 11,7M€ do que em junho de 2019 e mais 14,8M€ face a Março de 2019, o que parece indicar que a nossa quotização deve ter descido muito nesta época desportiva. 

 

Em suma, as contas da SAD mostram exactamente o cenário para 2020/21 que eu anteriormente havia indicado, sendo que a maior preocupação reside na forma como se vai cobrir e financiar um défice de exploração anual tão grande, nomeadamente quando vemos o valor do plantel a diminuir e é quase certo que voltaremos a não participar na Champions. Exigem-se cortes nos Custos de Pessoal bem mais significativos, sendo certo que eles deverão tocar exactamente numa maioria de jogadores contratados por Frederico Varandas/Hugo Viana que não têm vindo a provar para lá da folha de pagamentos. Fica, no entanto, a pergunta: como vamos ser competitivos com este tipo de política desportiva que compra banalidade em tanta quantidade que depois nos obriga a vender a qualidade existente? Acresce que, a fazer fé na bitola de Frederico Varandas que consoante as publicações (nacionais e internacionais) indicou que o passe de Bruno Fernandes agora só valeria 10, 20 ou 30 milhões de euros, se prevê uma queda generalizada do valor dos Direitos Económicos dos jogadores devido ao efeito secundário na economia da Covid-19.

27
Mai20

O óbvio ululante


Pedro Azevedo

Conselho Fiscal e Disciplinar deixa sério alerta: "processo de redução de custos não pode ser interrompido e terá de ser reforçado". 

 

Gostaria de perguntar ao Dr Baltazar Pinto a que redução de custos se refere. É que não se pode parar algo que ainda não arrancou. Temo porém que seja fruto de mais um trabalho invisível da Direcção do Dr Varandas (os "célebres" 18 milhões por ano de cortes que "prepararam" a SAD para o advento da Covid-19, referenciados no documento de "visão" estratégica), tão invisível que não se vê nos sucessivos R&C até 31 de Dezembro de 2019. Não se trata só de investir e gastar menos, mas sim de investir e gastar menos e melhor, o que dada a profusão de erros no mercado e falta de aposta numa geração entre os 20 e os 24 anos proveniente da Academia não se me afigura difícil. Aquilo que o CFD deveria ter dito abertamente, elucidando assim devidamente os Sportinguistas, é que o clube foi apanhado na Covid-19 com um défice de exploração antes da venda de jogadores surreal (mais de 70M€), o mais alto da sua história, que os Fornecimentos e Serviços Externos estão igualmente a nível record, o valor do Activo Intangível (plantel) tem vindo a decrescer e a dívida a Fornecedores estava em Dezembro de 2019 nos 57M€, dos quais 51M€ são a pagar num prazo até 1 ano. Isso, sim, seria um serviço prestado aos Sportinguistas: a verdade nua e crua. Porque, se todos souberem onde estamos, mais fácil será reunir consenso sobre o caminho a seguir. Além de que, não é possível determinar um objectivo se dúvidas subsistirem sobre o ponto de partida. Entretanto, passaram 20 meses desde que Frederico Varandas herdou a pasta de José de Sousa Cintra. 

 

P.S. Deixo à consideração do comunidade científica como é que tanto trabalho invisível produz uma visão (estratégica, dizem eles)...

19
Mai20

Gentle Reminder

A frustração de a minha razão de nada servir ao Sporting


Pedro Azevedo

https://castigomaximo.com/uma-oportunidade-perdida-183792

https://castigomaximo.com/uma-nau-a-deriva-183820

https://castigomaximo.com/o-canario-na-mina-de-carvao-192636

 

Triste, muito triste! O nosso Sporting sempre adiado, emparedado entre lendas e narrativas e trincheiras várias. Pouco adianta agora vociferar ou rasgar as vestes, as coisas têm um tempo para ser ditas e eu já o usei. E sobre o dia-a-dia do Sporting em silêncio permanecerei aqui no blogue. Até ao dia em que aos sócios for anunciado que se poderão pronunciar nas urnas. 

19
Mai20

Gentle reminder

Matheus Nunes


Pedro Azevedo

18
Mai20

O meu Regime de Governo


Pedro Azevedo

Nos últimos dias tem-se falado de modelos de regime de governo no Sporting. Antes de mais, enquanto ponto prévio, gostaria de lembrar que a Sporting SAD, sociedade anónima cotada em bolsa, foi criada como forma de potenciar o futebol do clube através de captação de recursos financeiros e de uma gestão focada e profissional, ou seja, embora do ponto de vista formal tenha havido um efectivo spin-off corporativo a lógica que presidiu à criação da SAD não foi a separação do clube em dois, continuando o Sporting a ter modalidades e futebol (ainda que este através da SAD). É importante entendermos isso, pois esta situação é diferente de haver um grupo de empresas individuais que a dado momento, geralmente por motivos fiscais ou simplesmente por consolidação de contas, ficam sobre a alçada de uma holding, uma SGPS, a qual aparece mais tarde. Também seria diferente se o Sporting perdesse a maioria da SAD, situação em que provavelmente só o nome das suas equipas, o símbolo, as riscas verde-e-brancas da camisola e os calções pretos e, eventualmente, o nome do Estádio continuariam como sempre conhecemos, cabendo a uma administração nomeada pelo novo accionista maioritário a gestão da SAD. 

 

No Sporting existem 3 poderes: o poder executivo, personificado ctualmente no Presidente do Conselho Directivo, em 4 vice-presidentes e no restante CD (vogais); o poder "legislativo", que cabe à Assembleia Geral, onde os sócios aprovam Estatutos, elegem ou destituem Direcções, cujos trabalhos são presididos por PMAG e tem ainda 1 vice-presidente e 3 secretários; o poder de fiscalização (ou controlo), representado pelo Conselho Fiscal e Disciplinar, que aprova as contas e instaura processos disciplinares. 

 

Concentrando-nos no poder executivo, no Sporting foram eleitos 11 membros (mínimo 5, máximo 11) para o Conselho Directivo, presidente incluído, e ainda 2 suplentes (neste momento o CD já não pode estatutariamente substituir o 3º membro que se demitiu pelo que ficou reduzido a 10 elementos). O Sporting, como maior accionista da SAD, indica Presidente e vogais para o Conselho de Administração da SAD, sendo que a Holdimo, tendo uma participação qualificada, fez eleger 1 vogal. Até agora o Conselho de Administração era composto por 5 elementos, Presidente e 4 vogais, mas entretanto o Sporting fez aprovar em AG da SAD a alteração de 5 para 7 membros. A SAD tem igualmente uma MAG e um CF.

 

Neste exercício procurei explicar com a linguagem mais acessível possível a organização actual das sociedades. Mas o que me traz aqui é o meu entendimento sobre a forma de governo do Universo Sporting. Por aquilo que expressei no 1º parágrafo, o presidente do clube deve ser o presidente da SAD. Isso só por si não confere um cunho presidencialista ao modelo, e eu gostava de deixar isso claro. Desde logo porque a SAD pode ter um Chief Executive Officer (CEO), ficando o presidente como Chairman, contrabalançando-se assim os poderes, com o CEO a implementar a sua visão e as decisões colegiais do Conselho e o Chairman como salvaguarda dos interesses dos accionistas e, em particular, do accionista maioritário Sporting (deixo aqui claro que o Sporting deve ter sempre a maioria da SAD). No fundo, um modelo onde coabitam a estratégia (CEO) e a táctica (Chairman). Neste caso, geralmente existe formalmente uma Comissão Executiva que é liderada pela CEO (reuniões geralmente semanais), tendo o Chairman a incumbência de presidir ao Conselho de Administração (reuniões mensais). De todo o modo, o meu modelo também não é esse, podendo novamente supor-se um cunho presidencialista. Creio, no entanto, que não será assim. Passo a explicar: sendo presidente e CEO a mesma figura impõe-se a existência de um Chief Operating Officer (COO) - Director Técnico (profissional com vasta esperiência no sector) capaz de optimizar a Formação (visão do presidente/CEO), que irá ajudar à criação de um modelo de negócio-futebol sustentável, possuindo ainda competências de liderança e conhecimentos que lhe permitam superintender Gestão de Activos e Scouting - que ficará a acompanhar mais de perto o negócio futebol (profissional e de formação).

Não esquecer que o orgão é colegial e nele ainda coabitarão a área financeira, jurídica e comercial (todos executivos nesta nova realidade de 7 membros do CA). Para além disso, a existência de uma área de Compliance independente e um Compliance Officer, em estreita ligação ao Conselho Fiscal, irá garantir que as boas práticas de gestão serão asseguradas, nisso incluindo regras e procedimentos de escrutínio de transferências, de prevenção de conflito de interesses e de branqueamento de capitais, etc. Esse é o meu modelo para o Sporting, e creio não poder dizer-se que se trate de um modelo presidencialista lato sensu.

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17
Mai20

SCP vs PES 2000


Pedro Azevedo

Estes tempos mais recentes vieram mostrar à evidência que para a maioria dos sócios o Sporting que interessa é aquele que vai a campo. Pese embora o meu activismo presente, que tem raiz profunda na preocupação que nutro pela perenidade do clube, comungo desde tenra idade desta forma de estar dos meus consócios. 

 

Tanto é assim que às vezes dou por mim a pensar no Universo Sporting (futebol) como o "onze" que semanalmente se apresenta no relvado. Nessa linha de concepção, o sócio é o guardião do clube, preservando-o directamente com a sua militância ou através da Mesa da Assembleia Geral (representa todos os sócios). A linha defensiva é constituída pelo back office (operações), auditoria e controlo interno, sistemas de informação e compliance (e Conselho Fiscal e Disciplinar), a quem cumpre assegurar que a equipa se mantenha em jogo, garantir que a meta definida de regras e procedimentos não é violada e sair para o ataque através do processamento de informação de gestão. Na frente temos o front-office, formado por Estrutura para o futebol, equipa técnica e jogadores, de cujo sucesso vai depender o crescimento do clube em termos de proveitos, nomeadamente a nível de bilhética, merchandising, patrocínios, publicidade e DireitosTV. A linha média é o cérebro da equipa, a zona nevrálgica onde se define a estratégia (política desportiva) que pode ajudar a ganhar ou perder campeonatos, doutrinam-se atitudes comportamentais positivas e baseadas nas razões do bem-maior clube (e não de quem circunstancialmente o serve), convoca-se e fomenta-se a mobilização de sócios (e adeptos) e zela-se por boas práticas de gestão. Os titulares são os membros executivos do Conselho de Administração ou, se quiserem, a Comissão Executiva. A eles cabe definir os pilares estratégicos que vão suportar toda a actividade e os recursos (humanos e materiais) necessários para o fazer. O "Delegado ao jogo", que em sentido literal antes dos jogos reúne com o juíz (da partida), num sentido mais figurativo e ilustrativo da nossa Organização é o departamento jurídico.

 

Esta semana o Jornal Sporting apresentou a nova visão estratégica do Sporting. Para além da interacção com o sócio, que soa um pouco a interacção com o cliente, são mencionados como pilares as Pessoas, Estrutura e Sistemas de suporte, a base, segundo o referido documento, maioritariamente invisível aos sócios que permitirá a optimização do último pilar (interacção com o sócio). Confesso que esta visão me parece pobre e desfasada dos reais problemas do Sporting, os quais me parecem residir na sustentabilidade da política desportiva (modelo económico do negócio futebol) e financeira, Cultura corporativa do clube e interacção não só dos sócios com o clube mas também entre eles e nos Princípios de governo e boas práticas de gestão (SCP). Ora, eu não consigo ver (daí talvez se ter chamado de invisível) nos pilares anunciados a forma como se atingirão objectivos que estejam de acordo com os pergaminhos do clube e garantam a sua perenidade. Aliás, o que me parece é que a famoso folha de Excel que tudo comporta foi substituída pela PlayStation (PES 2000) - os 3 pilares - , tudo se passando num ambiente virtual desconexo com a realidade como presentemente a vemos. Assim sendo, na minha opinião, a possibilidade de os resultados desta visão estratégica virem a revelar-se, também eles, invisíveis aos sócios é muito grande. Lamento, por isso, que se continue a ignorar um conjunto de ideias que visam objectivos concretos e visíveis para todos e que tais ideias não estejam hoje no centro de discussão no clube.

 

P.S. Não posso deixar de lamentar a referência que é feita no referido documento a cortes de massa salarial de cerca de 18 milhões de euros por ano efectuados por esta Direcção e sua contribuição para prevenir a perenidade do clube em cenário de emergência (Covid-19). E porquê? Porque, simplesmente, esses números não têm qualquer correspondência com os R&C conhecidos até Dezembro de 2019, mesmo considerando o efeito das indemnizações pagas (6,5M€ só no 1º Semestre de 2019/20). Aliás, na comparação que no último R&C é feita entre Dezembro de 2019 e Dezembro de 2018, (semestres) a descida nos Custos com Pessoal é inferior a 1M€ (741.000 euros, para ser exacto).

14
Mai20

Os "americanos" à porta de Bagdad


Pedro Azevedo

Se o 13 de Maio nos revelou um novo Pastorinho, a 14 produziu-se o mais recente milagre de multiplicação dos pães. A capa de hoje do Record é um atentado à inteligência de sócios e adeptos do Sporting e a confirmação do não reconhecimento da grave situação actual por quem nos dirige. Só assim se compreende que a SAD do Sporting continue em negação e ofereça a mirífica promessa de sumptuosos jantares no Gambrinus a quem não tem dinheiro para comer, num momento em que os "americanos" já estão às portas de "Bagdad". Uma capa alternativa? Maior défice de sempre de exploração da SAD antes da venda de jogadores, queda acentuada do valor do activo intangível (plantel), Custos Financeiros a subir, rúbrica de Fornecimentos e Serviços Externos e dívida a Fornecedores em níveis históricos, rácio de Custos com Pessoal/Proveitos Ordinários a aproximar-se dos 100% (5º maior de sempre). Já para não falar de uma época desportiva com um dos piores resultados da nossa história. A maior garantia de um caminho virtuoso é sabermos onde estamos. 

 

P.S. A "eficiente gestão de recursos, concretizada através do corte de 18 milhões de euros por ano em massa salarial" - R&C depositados na CMVM: Custos com Pessoal (68.9M€ em 2018/19 vs 73.8M€ em 2017/18; 35.1M€ no 1º Semestre 2019/20 vs 35.8M€ no 1º Semestre 2018/19 vs 37.6M€ no 1º Semestre de 2017/18 vs 31.5M€ no 1º Semestre de 2016/17 vs 23.4M€ no 1º Semestre de 2015/16 vs 12.1M€ no 1º Semestre de 2014/15). Partindo do pressuposto que as contas estão correctas, gostaria assim que me explicassem onde está o corte de 18M€ por ano ("determinante para a capacidade de resposta ao Covid-19") anunciado no Jornal Sporting e no Record no capítulo que diz respeito à consolidação financeira e estratégia desportiva iniciadas em Setembro de 2018. É que uma coisa é o que deveria ter sido feito - curiosamente, em Julho de 2018 escrevi no EnF que os nossos Custos com Pessoal deveriam imediatamente baixar para os 50M€ por ano - , outra é a realidade patente nos Relatórios e Contas da SAD antes da pandemia. No que diz respeito ao clube e quotizações de sócios, o R&C da SAD, referente ao Primeiro Semestre (Dezembro de 2019) de 2019/20, indica que o saldo devedor do clube à SAD aumentou 10.2M€ em apenas 6 meses (para 14.2M€), o que poderá ser uma pista. 

10
Mai20

Há 1 ano...


Pedro Azevedo

Há mais de 1 ano, em 18 de Março de 2019, escrevi um texto com o título de "Uma verdade inconveniente". Por isso, a nossa realidade presente não me surpreende de todo, o que me causa sempre espanto é os Sportinguistas não verem as coisas com clarividência no seu devido tempo, algo que na nossa história nos poderia ter poupado a grandes tormentas. Perante o actual estado de coisas já seria de esperar a emergente narrativa favorável à venda da SAD, cenário que não desejo de todo para o meu clube e que na caixa de comentários do Post anterior explico porque não considero ser a melhor opção (ou sequer opção). No entretanto, deixo aqui por extenso esse tal texto de opinião alinhavado há mais de 1 ano atrás, esperando que em tempo de "vacas magras" não olhem só para as "gordas":

 

Uma verdade inconveniente

 

"Todos queremos uma equipa de futebol competitiva, mas é preciso dizer que isso não pode continuar a ser tentado com os orçamentos milionários de 2017/18 e desta temporada. De facto, só entre o populismo e a quimera é que se pode admitir que a SAD tenha gastos gerais administrativos na ordem dos 110 milhões de euros a que, para efeito da Demonstração de Resultados, se devem acrescentar 28 milhões de euros de amortizações. Tudo somado, são 138 milhões de euros a pesar negativamente nos Resultados. E os Proveitos (Receitas/Rendimentos), perguntará o Leitor? Ora, em termos de Proveitos Operacionais (excluindo vendas de jogadores) a Sporting  SAD registou na época passada um valor de cerca de 92 milhões de euros. Adicionalmente, se a esse montante descontarmos 26 milhões de euros provenientes da participação na Champions League, então os Proveitos Operacionais seriam apenas de 66 milhões de euros, isto assumindo que não teríamos uma queda importante a nível de bilheteira. Ora, fazendo uma conta simples de subtracção, conclui-se que para a SAD ter um Resultado zero precisa, com este tipo de orçamento, de vender jogadores no valor de 72 milhões de euros. Esta é uma verdade certamente inconveniente para alguns, mas é a realidade pura e dura. Como tal, para não termos como noutros tempos de alienar desordenadamente os melhores jogadores do plantel há que cortar na classe média/baixa do plantel, ficando apenas com os jogadores de top e de qualidade alta e recorrendo à Formação para completar o quadro de jogadores. 

 

Imaginando um orçamento de custos com pessoal de 50 milhões de euros, então mesmo sem Champions teríamos um défice, antes de venda de jogadores, de 48 milhões de euros, algo que com os Proveitos da Liga Europa baixaria para cerca de 40 milhões de euros. Com a Champions, o défice suavizar-se-ia para um valor à volta de 20 milhões de euros.  

 

Há decisões muito importantes a tomar brevemente para resolver o problema de tesouraria, mas há opções ainda mais relevantes a terem de ser seguidas no final da época no que concerne à definição do plantel para 2019/20. Todos sabemos quem são os 8/9 jogadores de qualidade que compõem o plantel pelo que temos de tentar colocar aqueles que não são predominantes. E conseguir um valor razoável por eles. Se possível, um valor igual ou superior àquele que pagámos por eles, situação que nos ajudaria a reduzir o "gap" para 2019/20.

 

Há quem defenda parcerias e outras situações, mas isso implicaria a perda de parte dos passes dos jogadores e influência desmedida dos empresários e/ou fundos de investimento, algo que já experimentámos no passado com os resultados desastrosos que todos conhecemos. Como tal, deveremos pensar sim numa estratégia que assente no desenvolvimento de jogadores jovens enquadrados por uma massa crítica de atletas de indiscutível qualidade, tudo supervisionado por um treinador que não tenha objecções nem receios em apostar na nossa Formação. E sim, temos de fazer muito melhor com menos quantidade, até porque esta não é de todo sinónimo de qualidade. Se assim fosse, China, Índia, Estados Unidos e Indonésia, os 4 países mais populosos do mundo, seriam campeões mundiais crónicos no futebol, mas não é isso que acontece, pois não? À laia de exemplo, O Sporting de Braga tem custos com pessoal de 18 milhões de euros e consegue ser competitivo. O que é preciso é implementar um processo, haver um pré-diagnóstico sobre os jogadores da Formação que nos interessam, uma racionalização dos custos e apostas cirurgicas, com critério, em jogadores de indiscutível valor intrínseco e que venham adicionar qualidade à nossa equipa principal. 

 

Meus caros, se isto não for feito rapidamente daqui resultará o marasmo. Estamos a esgotar os créditos todos e se perdermos mais tempo acabaremos a vender ao desbarato os Bruno Fernandes, Acuña (esteve por um fio em Janeiro), Coates e afins, sómente para pagar salários. Chegados a esse ponto, aí sim, as esperanças desvanecer-se-ão. Se é verdade que esta Direcção não pôde actuar no início da época, também é um facto que a sua actuação no mercado de Inverno levanta várias questões. Por outro lado, o treinador não está a saber tomar as opções que nos conduziriam à sustentabilidade económico/financeira. Se daí resultasse que os resultados desportivos fossem muito bons, então aconselhar-se-ia um compasso de espera, mas infelizmente também aí as coisas não estão a correr bem, pelo que a situação caminha para se tornar insustentável. 

 

Esta é uma verdade inconveniente que resulta da simples leitura de um Relatório e Contas. Os sócios do Sporting que façam as suas próprias contas."

 

Já agora, acrescento também "E depois do adeus...", artigo de opinião escrito em 16 de Julho de 2019. Aqui vai:

 

E depois do adeus...

 

"Olhando para a realidade como ela é, e não para a percepção que se impõe dela - raramente limpa, como oposto do imaginado na citação de "Doors of Perception" de William Blake, e desejavelmente não quimicamente alterada, ao contrário do que propõe Aldous Huxley no livro homónimo - , há toda uma geração de jogadores que o Sporting perdeu porque teve treinadores principais que nunca olharam devidamente para eles. Ou se olharam, não viram, como diria o Dr Pôncio. Demiral, Domingos Duarte, Palhinha, Francisco Geraldes, Ryan Gauld ou Mama Baldé são apenas alguns exemplos. Quem não concorda com esta teoria geralmente apresenta um argumento: se esses jovens não jogaram com diversos treinadores, então é porque não têm categoria suficiente para a primeira equipa. Na minha opinião, esse argumento é frágil porque toma esses treinadores como os detentores da verdade absoluta. Porém, uma análise rápida permite concluir que falharam no passado nas avaliações que produziram. O caso mais flagrante será o que se passou com Bernardo Silva no Benfica quando Jorge Jesus era o seu treinador. Para além de não ter tido oportunidades, rezam as crónicas da época que JJ queria fazer dele um lateral esquerdo, uma invenção digna de mostra à Academia Real das Ciências. Outro caso é o de Demiral. O turco pode não ter convencido Jesus, ou mesmo Peseiro que o despachou de volta ao país de origem, mas não teve dificuldades em receber a aceitação de Allegri, que recomendou a sua contratação, ou de Sarri, que a ratificou por 18 milhões de euros quando chegou a Turim, dois treinadores de alto gabarito do futebol mundial. 

 

Outro problema de erro de paralaxe é a avaliação da nossa Formação não contemplar muitas vezes o valor relativo das coisas. Sentencia-se negativamente o valor do jogador A ou B proveniente da Academia, mas esquecemo-nos de avaliá-los comparativamente com os jogadores que vamos contratando no mercado. Pegando só nos casos mais recentes, eu não tenho dúvidas de que Eduardo (24 anos) mostrou qualquer coisa de distintivo no Belenenses, mas isso não foi mais do que aquilo que Geraldes (tem a mesma idade) exibiu no Moreirense - para quem já se esqueceu, destruiu o Benfica numa semi-final da Taça da Liga - ou no Rio Ave (11 assistências em 17/18) quando era ainda mais novo. Outras comparações podem mesmo estabelecer-se no desempenho observado em Alvalade: Matheus Pereira na época 15/16, aos 19 anos de idade, fez 18 jogos pela equipa principal, nos quais marcou 5 golos e produziu duas assistências, números em média por jogo semelhantes aos obtidos a época passada por Diaby (27 anos), o qual custou 5,5 milhões de euros. Simplesmente, essa aposta não teve continuidade para lá de uns lançamentos fetiche em jogos contra o Porto. E isto para não falar em Misic, Alan Ruiz, Elias, Markovic, Campbell, todos certamente muito fluentes em mandarim, ou, mais recentemente, Ilori ou Borja, que todos juntos custaram muito dinheiro em transferências, comissões e ordenados e não mostra(ra)m ser superiores a produtos da nossa Formação que ficaram em fila-de-espera eventualmente por não terem o guião correcto. Nesse sentido, é bom não esquecer que muitos daqueles produtos da nossa Formação de cuja carga agora nos queremos aliviar foram chamados de volta a meio da temporada de 2016/17 para esconder aquilo que foi um despautério de péssimas aquisições que redundaram no facto de 1 ano depois só Bas Dost ser titular, erro que desejo ardentemente não se esteja a repetir pois os melhores jogadores da equipa continuam a ser aqueles comprados em 2017/18 (Bruno, Acuña, Mathieu, Wendel).

 

Por fim, há uma ideia que à superfície aparenta fazer sentido que consiste em que já não há muito valor a apurar em jogadores da nossa Formação com idades entre os 22/25 anos e que as apostas devem ser feitas, sim, em jovens entre os 17 e os 21 anos provenientes da Academia. No entanto, quando vemos entrar um ainda lesionado Rosier (5M€ + Mama Baldé), percebemos que Thierry Correia poucas hipóteses irá ter. O mesmo acontece com a aquisição de Rafael Camacho (5M€?), continuando Elves Baldé a rodar fora de Alvalade e persistindo a interrogação sobre o futuro de Jovane, numa altura em que o Sporting tem uma hiper-inflacção de alas, o que até seria uma boa dor de cabeça se todos os adquiridos fossem de nível "top". 

 

O presidente do Sporting, Dr Frederico Varandas, sentenciou que havia défice de qualidade na Academia entre os 17-23 anos. Ninguém lhe perguntou se tal percepção se devia à sua convicção pessoal, à de técnicos especializados, ou se derivava de outras motivações. Por isso, à primeira vista, o número de jogadores da nossa Formação que se encontra em estágio é incongruente com esse ponto-de-vista. Porém, se virmos à lupa, verificamos que dadas as aquisições para médio defensivo observadas desde Janeiro (Doumbia, Matheus Nunes, Eduardo) dificilmente Daniel Bragança terá uma oportunidade, ele que ainda nem se estreou no estágio. O mesmo se passará com as opções nas alas, analisando os investimentos em Camacho e Plata. Haveria, no entanto, aqui uma boa oportunidade para os defensores da rotação por "buckets" etários mais baixos: vendia-se Borja (26 anos), aquele jogador a quem a meio do caminho parece faltar corda e que agora dizem estar super-hiper valorizado pela ida à selecção colombiana, e dava-se uma oportunidade a Abdu Conté, ou Nuno Mendes, de aprender com Marcos Acuña. Igualmente, porque já tem 26 anos, fazia-se o "write-off" de Ilori e punha-se Eduardo Quaresma (17 anos) a crescer ao lado dos consagrados Mathieu, Coates e Neto, podendo jogar na Taça da Liga e em alguns jogos da Taça de Portugal.  

 

Uma última reflexão, que repete uma outra que publiquei no "És a nossa Fé" em 1/9/2018, com o título de "E depois do adeus": "nenhum clube tão assiduamente, e na praça pública, trata os seus atletas como activos como o Sporting. Não estamos a falar de acções nem de obrigações, nem sequer de sobreiros mas sim de um outro tipo de seres vivos, com pensamento e vontade própria. No dia em que pensarmos o clube não como um entreposto de compra/venda de jogadores, mas sim como um clube de futebol que quer manter os seus melhores jogadores, rendibilizando-os do ponto-de-vista desportivo, financeiro (via proveitos ganhos com conquistas desportivas) e económico (merchandising assente nos feitos dos jogadores) estaremos mais perto de uma cultura de clube vencedora e de um modelo de Organização onde impere o respeito entre todas as partes. No entretanto, continuaremos a dizer sim a défices de exploração constantes, proliferação de importação de jogadores para as mesmas posições e outros desvarios que nos levarão, em pouco tempo, a consumir os proveitos inerentes ao contrato com a NOS. Depois, acordar será tarde." 

 

Parece ainda estar actual, não é? Ora, de forma a podermos manter os nossos melhores jogadores, ou vendê-los apenas por preços irrecusáveis, não se podem desperdiçar recursos - escassos na economia - em compras na classe média/baixa do futebol mundial. Para isso, complementa-se o plantel com a Academia, onde investimos uns milhões de euros anuais em infra-estruturas, atletas e técnicos especializados que conhecemos bem. 

 

P.S. Se o Demiral tem ficado no Sporting, aceitando ir jogar para os sub-23 como foi noticiado que lhe foi proposto, não seria hoje também alvo da narrativa daqueles que não veem valor na nossa Formação? É bom lembrar que o turco foi preterido em função de Marcelo, um central que poucos meses depois foi dispensado. Um filme que se repete, em sessões contínuas, no "cinema" de Alvalade. Depois do fado (1ª arte) de 17 anos sem ganharmos o campeonato, a Tragédia Grega (2ª arte) desencadeada por aquela abominável peripécia de Alcochete, o quadro das nossas finanças (3ª arte), o Scouting que faz tábua-rasa da nossa Formação (escultura/4ª arte), o Estádio e suas "funcionalidades" (arquitectura/5ª arte) e as narrativas de criação de uma percepção sobre a Formação (literatura/6ª arte), eis a "Sétima Arte" leonina em todo o seu esplendor. Os sportinguistas têm mesmo de ser muito resistentes..."

 

É chegado o tempo de acordar o leão!!!

08
Mai20

Trocas de cromos e alfarrabistas


Pedro Azevedo

O futuro próximo do futebol vai assemelhar-se ao meu tempo de menino, dos bancos da escola, onde para completar as cadernetas de cromos trocávamos os repetidos entre os colegas. Ainda assim, ficavam sempre a faltar dois ou três cromos mais difíceis que, caso o mesada assim o permitisse, só uma visita ao alfarrabista permitiria colmatar (comprar carteirinhas de cromos não era solução, por ser caro, originar mais repetidos e não dar garantia alguma de solução do problema). 

 

O caso do Sporting será paradigmático disso. Com excesso de jogadores que não fazem a diferença, todos muito iguais entre si, e com uma necessidade imperiosa de baixar os custos do plantel, há muitos "repetidos" por colocar e um ou outro "cromo" por adquirir que complemente o que já existe na nossa colecção (boas compras anteriores e aqueles "cromos" gratuitos - Formação - que já vieram com a caderneta). Ir ao mercado comprar de novo por grosso (ou pescar de arrastão) é proibitivo, pelo que o mais certo é este(s) último(s) ter(em) de ser pescado(s) à linha no "alfarrabista". Todavia, recordo sempre aquela troca com o Galatasaray em que cedemos o Mpenza, o Spehar e o Horvath e fomos buscar o Jardel. Que esse seja o exemplo a seguir.

cromos.JPG

07
Mai20

Pergunta a Frederico Varandas


Pedro Azevedo

Segundo o que declarou em entrevista, Bruno Fernandes foi vendido por 65 milhões de euros (sic) e hoje valeria muito menos (20, 30 milhões...), narrativa que faz de si uma espécie de oráculo da catástrofe, capaz de antecipar e prever a ocorrência da Covid-19, tudo, certamente, mérito da sua gestão e nada atribuível ao factor sorte (que aceito também ser importante e não menosprezo) e a necessidades de tesouraria ou de prencher um défice de exploração (sem venda de jogadores) substancial. Nessa mesma linha de pensamento, atendendo a que na sua gerência o senhor gastou cerca de 50 milhões de euros na compra de 15 jogadores, a que acrescem salários anuais que decorrem da duração de cada contrato, perfazendo um investimento total que não andará longe dos 100 milhões de euros, gostaria de lhe perguntar quanto vale hoje esse investimento? 20, 30 milhões de euros? E, já agora, qual foi o custo de oportunidade de não ter havido aposta em mais jovens jogadores, tais como Domingos Duarte, Matheus Pereira, Mama Baldé (oferecido) ou Matheus Nunes (aquele que o senhor inclui num lote de jogadores com 17/18 anos e já completou 21 anos)? E dou de barato a compra de Ruben Amorim por 10 milhões de euros (mais 3 milhões de euros de salários anuais, segundo foi noticiado), treze dias antes da declaração do Estado de Emergência e menos de 1 semana antes da paragem da Primeira Liga, o que para um oráculo convenhamos que não foi uma grande profecia de curto-prazo. Venha então a tão propalada aposta na Formação (que apoio totalmente e espero não estar dependente nunca de conjunturas e ser estratégica). Pena é a qualidade superlativa que melhor a permitiria enquadrar já praticamente não estar entre nós, excepção feita a Mathieu e Acuña, após desnecessárias aquisições no mercado (que objectivamente não fazem a diferença face a jogadores da nossa Academia) nos terem obrigado a vender os melhores jogadores. Porque o Sporting nasceu para ganhar (tal como o Manchester United que contratou Bruno), não para ser um "trader" no mercado de jogadores de futebol. E ir ao mercado tem de ser cirúrgico (de cirurgião plástico) e obrigatoriamente significar acrescentar qualidade. Qualidade, não banalidade. 

 

P.S. Segundo comunicação oficial, Bruno Fernandes foi vendido por 55 milhões de euros mais cinco objectivos específicos de cinco milhões cada. Foi ainda paga uma comissão de 10% e há divergência de opinião sobre se a Sampdoria tem direito (ou não) a 10% do valor da transferência. 

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06
Mai20

Problemas que são soluções


Pedro Azevedo

Frederico Varandas vê um problema na previsível diminuição do valor das transferências (entrevista de hoje à SIC), porque estas actualmente representam cerca de 50% das receitas das SAD (como se isso fosse um modelo sustentável...). Ora, eu vejo isso como uma solução divina, na medida em que se o nosso presidente não tem a capacidade de fazer aquilo que tem de ser feito, então que as circunstâncias o obriguem a fazê-lo. A Sporting SAD não deve ser uma trader de jogadores, ela é tão só um instrumento criado por um clube que nasceu para ganhar. Para que tal aconteça e seja merecedor do lema do seu fundador - "tão grande como os maiores da Europa" - nada melhor do que um "back to basics". O clube tem de aprender a optimizar a sua Formação, formar uma equipa competitiva com recurso anual a 2-3 jogadores externos que tenham um impacto imediato, eliminar os desperdícios em banalidade e reorganizar-se para que daqui a 2-3 anos possa estar em condições de lutar de igual para igual com os outros 2 grandes. Algo que, aliás, já fará com 2 anos de atraso, a partir do momento em que ficou claro que estaria fora da Champions. Essa é a verdade que os Sportinguistas precisam de ouvir. E, já agora, citando Dadá Maravilha, um dos 5 avançados brasileiros com mais de 1000 golos na carreira, "não me venham com a problemática que eu tenha a solucionática". Tenham juízo! 

05
Mai20

Opinião: Nuno Saraiva


Pedro Azevedo

Num artigo de opinião no Record, Nuno Saraiva deixa algumas importantes pistas para o futuro. Aqui ficam excertos das principais ideias do nosso antigo director de comunicação:

 

  • "Há um único caminho possível em matéria de política desportiva e uma única estratégia de comunicação aceitável para enfrentar os próximos anos";
  • "A Formação do Sporting, na próxima época, tem de ser encarada por todos como uma oportunidade e nao como uma fatalidade";
  • "Mesmo não havendo petróleo, há talento em Alcochete. Se não apostarmos nele, jamais o conseguiremos comprovar";
  • "Em nossa casa, ou espalhados pelo mundo, temos ovos para somar à omelete de experiência de outros";
  • "Jogadores como Luís Maximiano (hoje titular indiscutível), João Palhinha, Francisco Geraldes, Daniel Bragança, Ivanildo Fernandes, Diogo Sousa, Rafael Barbosa, Leonardo Ruiz, Eduardo Quaresma, Gonçalo Inácio, Nuno Mendes, Matheus Nunes, Dimitar Mitrovski, Joelson Fernandes, Diogo Brás, Pedro Mendes ou Pedro Marques têm de ser vistos como o nosso investimento e os nossos maiores reforços";
  • "É fundamental regressar ao tempo pré-Academia, em que os miúdos eram bem tratados no centro de estágio que existia por baixo das bancadas do velhinho e saudoso Estádio José Alvalade, e em que os treinos aconteciam no pelado. Nesse tempo todos queriam jogar no Sporting e foi dessas fornadas que saíram os Cristianos, os Figos, os Futres, os Quaresmas ou os Nanis";
  • "Temos de voltar a formar homens e atletas de excepção. (...) Do que precisamos é de ter novos Aurélios";
  • "Seja quem for Presidente do Sporting Clube de Portugal não pode seguir uma política de comunicação que sirva para iludir e enganar os sócios e adeptos, com frases feitas e chavões mobilizadores. Não! O que é preciso, repito, é ter a coragem de falar VERDADE, por mais dura e dolorosa que ela seja";
  • "Aquilo que pode e deve ser prometido é trabalho, empenho, compromisso e esforço para atingir um objectivo que é o único que, realisticamente, pode ser atingido: assegurar um lugar na edição de 2021/22 da Champions";
  • "(...) Isto é o princípio de um caminho. Porque eu acredito que este clube é viável e que tem futuro".

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03
Mai20

Mudar de paradigma


Pedro Azevedo

Há um pecado original em toda a concepção do futebol do Sporting que passa pela ideia enraízada na SAD de que a venda de jogadores é uma actividade corrente e não extraordinária, algo que tem sido assumido tanto por Frederico Varandas como por Salgado Zenha. A forma como isso tem sido transmitido não se destina apenas a tirar relevo ao facto do défice de exploração sem venda de jogadores ser alarmante no cenário de progressivo enfraquecimento do valor do activo intangível (plantel), mas constitui essencialmente um erro conceptual que tem implicações negativas a vários níveis.

 

O objectivo de formar deve estar sempre acompanhado do objectivo de desenvolver. Ora, eu não consigo desenvolver algo que já vendi prematuramente. O objectivo do Sporting deve ser sempre o de ganhar campeonatos. São as vitórias na competição mais importante do calendário nacional que dão palmarés, prestígio nacional e internacional e garantem qualificações para a fase de grupos da Champions e concomitante aumento de proveitos (receitas). A vantagem de investirmos na Formação é virmos a ter jovens de qualidade no plantel. Essa base evita idas desnecessárias ao mercado que acarretam um custo de aquisição, comissão a agente do jogador e custos fixos anuais com salários, fiscalidade, seguros, etc. Como o custo de aquisição não entra pela totalidade na Demonstração de Resultados, mas sim em amortizações (o custo é dividido pelo número de anos de contrato), o impacto é relativamente reduzido o que parece motivar as transferências. Acontece porém que o custo anual entra na DR e cada má aquisição vai empolar os Custos com Pessoal e, por inerência, os Gastos Gerais. Outra coisa é o efeito em termos de tesouraria, que tem a ver com o prazo de pagamento acordado com o Fornecedor (clube vendedor), geralmente até 1 ano, onde o custo do salário mensal bruto também produz efeito. E quando não há dinheiro e se recorre ao financiamento, crescem os custos financeiros que também irão pesar no Resultado do exercício. 

 

Mas, voltando à Formação, quando o presidente diz abertamente que a ideia é formar e vender está a laborar num erro. A ideia deve ser formar e ganhar, mesmo que recorrendo também ao mercado para se ir procurar a qualidade que pode faltar. Para além de que esta ideia errada cria na mente do jovem jogador a percepção e ansiedade de que pode vir a sair em breve. E quando essa expectativa sai gorada, acaba por pressionar a SAD no sentido de que o vendam, pois desde cedo, mais do que interiorizar como realização pessoal e profissional jogar na equipa principal do Sporting, projectou no seu imaginário a saída para o estrangeiro.. Não creio que tratar publicamente um jogador como mera mercadoria produza qualquer benefício em termos de Cultura Sporting, da nossa alma e identidade, pelo que deveremos repensar tudo isto. Caso contrário, os sócios e adeptos continuarão a queixar-se da pouca ligação afectiva dos jogadores ao clube, esquecendo-se que em muitas situações foi a nossa gestão, um acto nosso, que conduziu a isso. Sem olvidar que muitas vendas prematuras de pérolas da nossa Formação acontecem porque entretanto se gastou dinheiro desnecessariamente em jogadores que só vieram acrescentar à conta de exploração da SAD.

 

Finalizando, acredito num projecto sustentável com custos controlados, eliminação de gorduras estéreis e músculo proveniente de fibras jovens da nossa Formação e jogadores de qualidade indiscutível importados do mercado. O middle-market é a nossa ruína e deve ser erradicado. Não é sustentável gastar 50 milhões de euros num ano em 15 jogadores que não fazem objectivamente a diferença, quando se deveria cirurgicamente (mas com bisturi de cirurgião plástico e não de talhante) comprar 2-3 jogadores de 10 milhões de euros que efectivamente produziriam a diferença e transformariam a equipa para melhor. E ir ano a ano reforçando essa qualidade nos mesmos moldes, de forma a termos uma equipa competitiva e capaz de se bater de igual para igual com os nossos concorrentes no prazo de 2 anos e sem estrangulamentos de tesouraria. Menos quantidade e mais qualidade, menos desperdícios e mais atenção ao que formamos, evitando vender prematuramente jogadores que nos poderão dar outro rendimento (desportivo e financeiro) depois de convenientemente desenvolvidos, essa seria a minha solução. 

 

P.S. O Sporting nasceu com o objectivo do sucesso desportivo. Portanto, é sobre a política desportiva que temos de nos debruçar primeiramente. Resolvida esta, os resultados desportivos virão, as finanças ficarão equilibradas e a Cultura Sporting será restaurada. Isto não pode ser confundido de forma alguma com a ideia que o nosso negócio é compra/venda de jogadores, o que será quanto muito um meio, nunca um fim, e não deve ser o nosso "core business". O crescimento das receitas deve ser proveniente dos títulos, participações na Champions e da união que se conseguir criar na família leonina. Outro tipo de receitas devem sempre ser vistas como extraordinárias, por muito que o facto de estarmos num país periférico obrige a vender um ou outro jogador. Mas que tal decorra de ser bom para o jogador e para nós, não por estarmos em estado de urgência.

29
Abr20

Uma nova visão sobre o futebol europeu


Pedro Azevedo

Há uns tempos atrás falei-vos aqui sobre a minha visão para a reformulação dos campeonatos em Portugal, hoje gostaria de abordar aquilo que na minha opinião deve ser feito a nível das instâncias superiores do futebol europeu a fim de não se matar a galinha dos ovos de ouro. A nível do futebol, o que a situação pandémica a nível mundial trouxe à evidência foi que a maioria dos clubes não estava preparada para um choque sistémico. Na verdade, primeiro devido à conjugação da Lei Bosman com o fim da limitação do número de estrangeiros em diversos campeonatos europeus, depois devido ao novo modelo de distribuição de dinheiros da Champions, é público e notório que a assimetria entre clubes aumentou. E isso não se processou apenas entre os tradicionais clubes grandes e pequenos. Clubes outrora com grande história no panorama europeu, como o Ajax (o caso paradigmático do pequeno milagre da optimização da Formação conjugado com uma criteriosa acção no mercado que ainda lhe vai permitindo aparecer nos grandes palcos de quando em vez), PSV, Feijenoord, Anderlecht, Estrela Vermelha, Partizan, Steaua Bucareste, Celtic, Saint-Étienne ou os nossos Sporting, Benfica e Porto, são hoje pequeno peixe à mão dos novos tubarões do futebol europeu que curiosamente não são detidos por autóctones. Oligarcas russos e do médio e extremo oriente tomaram conta de clubes como o Chelsea, o Manchester City ou o Paris Saint Germain e dotaram-nos de orçamentos que até os colossos Real Madrid, Barcelona, Juventus, Milan ou Bayern Munchen têm dificuldade em acompanhar. Os clubes de países periféricos, que antigamente conseguiam manter por muitos anos os seus melhores jogadores e assim ser competitivos na Europa, transformaram-se em clubes que formam para vender ou, simplesmente, em interpostos de compra/venda de jogadores. De forma a serem mínimamente competitivos quase todos vivem acima das suas possibilidades, com enorme alavancagem dos custos face aos proveitos gerados. Ficam por isso muito dependentes das suas convicções sobre a Formação, ou do acerto (ou não) das escolhas no mercado de transferências. Logicamente, em casos em que a política desportiva é má, o caos fica iminente. Os empresários de jogadores lucram devido à rotação dos negócios; os clubes apenas sobrevivem, ligados à "máquina" e incapazes de respirarem por si. Tudo isto concorre para a pouca sustentabilidade do negócio do futebol, o qual precisa de ser repensado de uma forma que permita que se produza uma desalavancagem sem ainda maior perda de competitividade global de uma série de clubes que hoje em dia constituem uma classe média do futebol europeu e que a este são vitais pela dimensão social de adeptos e paixão que acarretam para o jogo. Simultaneamente, esta classe média europeia de clubes deve ser apoiada por mecanismos de compensação que lhe proporcionem proveitos de forma a protegê-la de uma desregulação, dir-se-ia selvagem, do sector que está a provocar grandes desequilíbrios. Eis portanto algumas ideias que deixo para discussão:

 

  1. Regra UEFA e das Ligas domésticas: os planteis só podem conter 20 jogadores. Isso trará imediatamente 2 benefícios: a) os clubes grandes não poderão secar o mercado e jogadores outrora inacessíveis poderão surgir em equipas médias; b) recurso obrigatório a jogadores da Formação (sub-21) para compôr o plantel;
  2. Regra de cada campeonato: limitação do número de estrangeiros por equipa (apesar da livre circulação comunitária, o exemplo inglês da Premier League mostra que se pode condicionar por determinados critérios a inscrição de jogadores estrangeiros) ;
  3. Regras de acesso à Fase de Grupos da Champions que não discriminem tão negativamente os campeonatos fora dos "Big Five";
  4. Nova distribuição de receitas da Champions. Tem havido muita pressão dos clubes grandes sobre a UEFA com a ameaça da Superliga Europeia. Mas os clubes grandes vão rapidamente entender que se secarem tudo à sua volta vão ficar sem o filão dos pequenos/médios clubes para os abastecer. Se só os clubes grandes resistirem, os custos inflacionar-se-ão e isso exponenciará a alavancagem até níveis que criarão um enorme risco de falência aquando de inversões de ciclo económico;
  5. Fundo de Sustentabilidade: a UEFA deverá aproveitar esta crise sanitária para promover um maior equilíbrio no futebol europeu, distribuindo mais dinheiro por federações europeias pertencentes a países de menor dimensão económica;
  6. Campeonatos periféricos europeus com melhores jogadores e equipas atrairão mais patrocinadores e um valor maior dos direitos centralizados de TV. 

 

Enfim, o espaço de um Post coaduna-se pouco com uma longa dissertação, pelo que hoje ficar-me-ei por aqui. Voltarei em breve com mais ideias para discussão. 

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26
Abr20

Pior a emenda que o soneto


Pedro Azevedo

O diário desportivo O Jogo na sua edição de ontem diz, refugiando-se em fontes do Sporting, que a razão do não-pagamento de Ruben Amorim se deveu ao não-recebimento do valor da transferência de Bruno Fernandes. Segundo o jornal, o Sporting apenas receberá o dinheiro referente à venda de Bruno Fernandes em 2021, em 4 tranches de 13,75 M€. Ora, ciente disso a SAD terá tentado antecipar os 55 M€ de valor global da transferência, recorrendo a uma entidade financeira alemã para realizar a operação de factoring. Acontece, segundo ainda O Jogo, que devido ao Coronavírus, a entidade alemã terá recuado no seu propósito de realizar a operação, pretendendo agora apenas adiantar metade do valor.

 

Leio a notícia e fico aturdido. Em primeiro lugar, não é compreensível que uma sociedade que luta diariamente com problemas de tesouraria estabeleça um contrato de venda do seu jogador mais representativo em que os recebimentos ficam adiados para o ano seguinte (recentemente um diário desportivo garantia que em Março tínhamos recebido 13,75 M€ do Manchester). Aliás, não conheço uma operação de contornos semelhantes a este na actividade da SAD. Em segundo lugar, não se entende que tendo a transferência ocorrido em Janeiro a SAD não tenha concluído em tempo útil, antes do aparecimento do confinamento provocado pelo Covid-19, a operação de factoring (antecipação de receita), emergência acentuada pela decisão de contratar Ruben Amorim por 10 M€ (oficializado no dia 5 de Março). Recordo que o Estado de Emergência foi declarado em Portugal no dia 18 de Março. Em terceiro lugar, depois de após uma entrevista de Salgado Zenha ter ficado insolitamente a ideia de termos enganado o Manchester, fazendo-o pagar mais do que deveria por um grande jogador como Bruno Fernandes (com uma cláusula de rescisão de 100 M€), somos agora informados de que ao valor de 55 M€ deveríamos descontar os custos da antecipação desse proveito. 

 

Mais uma vez o dia-a-dia do Sporting parece envolto em meias-verdades. Esclarecimentos na primeira pessoa raramente existem, apontando os jornais quase sempre para fontes não identificadas ligadas ao clube quando se trata de justificar algum acto de gestão. No outro dia era a informação em A Bola de que tínhamos cortado 20 M€ em custos em 2 anos, algo que os R&C desmentem, ontem esta notícia de O Jogo que parece querer justificar o não pagamento da transferência de Ruben Amorim. É caso para dizer que tem sido pior a emenda que o soneto. Aguardemos pois pelo R&C de Março para sabermos mais sobre a transferência de Bruno Fernandes e vermos o que está inscrito na rúbrica de "Clientes" (Dívida de terceiros à SAD do Sporting).

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25
Abr20

Sporting no fio da navalha


Pedro Azevedo

Anda muita gente a viver da ilusão de ajudas estatais a pessoas e empresas que se expressarão pela emissão de dívida. O problema é que se as economias europeias não crescerem rapidamente, de uma forma que permita absorver o valor da dívida emitida, então os impostos vão continuar a crescer (a alternativa é a inflacção e as altas taxas de juro), reduzindo assim o valor da poupança. A dificuldade de entendimento europeu quanto à emissão dos Coronabonds (Eurobonds europeus de rating AAA) também não ajuda, na medida em que não havendo entendimento cada país ficará por sua conta e risco, ou seja, entregue ao seu rating soberano. Nesse sentido, apesar das compras de dívida da zona euro protagonizadas até agora pelo BCE (71 mil milhões de euros), os juros da dívida portuguesa a 10 anos já subiram cerca de 0,8% desde que começou a pandemia, ficando à consideração do Leitor quais seriam os níveis actuais da mesma caso o banco central europeu não estivesse a intervir no mercado.

 

Ora, é perante este condicionante externa ao seu negócio que o Sporting terá de viver nos próximos tempos, sabendo que qualquer emissão de obrigações terá um prémio de risco muito elevado e que dada a conjuntura não é de todo de esperar qualquer alívio da carga fiscal que incide sobre as remunerações dos jogadores de futebol, carga essa que ao ser uma das mais elevadas da Europa constitui um factor de desvantagem competitiva face a clubes de outras ligas. Mais, o Sporting chega a esta crise sanitária numa situação já crítica, com um défice de exploração anual praticamente equivalente ao valor do seu plantel, um desequilíbrio negativo muito grande entre custos e proveitos e amortizações de direitos económicos e custos financeiros a subirem, tudo produto de uma política desportiva cheia de equívocos e preconceitos. Acresce que será mais difícil no actual cenário anteciparem-se receitas de direitos de transmissões televisivas, não só por não haver jogos como também pelo custo financeiro associado a essa operação de factoring. 

 

Perante este cenário, a um sócio cabem duas opções: ou continua a deixar-se embalar por aquilo que uma CS desportiva muito pouco rigorosa na análise dos números vai difundindo e que quase se confunde com propaganda, ou deve exigir acções que vão ao encontro da redução substancial de despesa que há mais de 1 ano venho aqui dando como um imperativo, o que no actual contexto acredito que tenha de passar por um corte de cerca de 40 milhões de euros, entre Custos com Pessoal (actualmente em 68,5M€), Fornecimentos e Serviços Externos (14,6M€ em apenas 1 semestre de 19/20, nível record), Amortizações (perto de 30 milhões de euros) e Custos Financeiros (menos pressão de antecipação de receitas deve ajudar a limitar um valor de 7,7 milhões em apenas 1 semestre) e por uma austeridade na janela de mercado que contraste fortemente com a absoluta inconsciência das 15 contratações (quem escolheu estes jogadores e com que critérios?) definidas como cirúrgicas executadas pelo actual executivo em apenas 1 ano. E deixemo-nos de politiquices, Bruno Carvalho está lá atrás no passado e por muito que ainda sonhe ser uma solução não deve ser chamado à colação por antis ou prós como forma de sabotar a discussão sobre o óbvio ululante da actual situação dramática do Sporting que é o que deve estar no nosso foco. É hora de pensarmos primeiramente no Sporting e de fazermos aquilo que tem de ser feito. Pelo Sporting! Só assim poderemos em 2 ou 3 anos estar de novo aptos a lutar com os nossos rivais. Caso contrário, será o caos para o qual há tanto tempo venho aqui alertando. E neste momento as "odds" estão mais a favor deste. Por isso, aqui fica o meu último alerta. 

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